Парк "Яхрома" включает следующие направления деятельности: семейный отдых; праздничный отдых и отдых «выходного дня»; экологический отдых; горнолыжный отдых и развлекательный отдых. Расположение: Гостиничный комплекс «Яхрома» находится на 46 км от МКАД по Дмитровскому шоссе возле деревни Степаново.
Размещение: Гостиничный комплекс горнолыжного курорта «Яхрома» включает в себя гостиницу, «апартаменты», коттеджи с сауной. Гостиница «Бумеранг» оформлена в африканском стиле, с уютными комнатами, рестораном и круглосуточным баром; Гостиница «Нирвана» находится около подъемника. В гостинице находится прокат горнолыжного оборудования и сноубордов, рядом расположены несколько кафе и дискотека. Номера:
• двухместный однокомнатный номер;
• пятиместный двухкомнатный номер.
Коттеджи «люкс» (65 кв. м, с сауной, кухней и холодильником). Коттеджи «Экстра» (40 кв.м). VIP дома (150 кв.м.) в поселке Петровские дали (в 50 метрах от парка) до 8 человек (с холодильником). Все номера оборудованы отдельными душевыми и туалетными комнатами. Всегда в наличии мыло, шампуни, гели для душа. В каждом номере имеется телевизор, мягкая мебель. Холодильник есть только в коттеджах класса «люкс» и VIP домах.
В коттеджах - размещение до четырех человек, двуспальная кровать и двухместный диван. Питание: комплекс питания, состоящий из девяти ресторанов, кафе и баров, предлагает гостям парка меню на любой вкус от ароматной пиццы до стейка из свежайшей баранины.
Сервис: для отдыхающих в гостиничном комплексе «Яхрома» работают три бара (экстрим-бар «BeerLoga», бар «Тет-а-тет», гриль-бар «У Табогана»), бистро «Карусель», кофейня «Башня» и китайский ресторан «Красный дракон»; прокат спортивного инвентаря (последние модели лыж, сноубордов и коньков от ведущих мировых производителей).
На территории парка «Яхрома» работает единственный в России аттракцион «Тобогган», на котором в санях можно прокатиться по увлекательной трассе с захватывающими виражами длиной 850 м со скоростью до 60 км в час. Увлекающихся экстремальных видов спорта ждут групповые и индивидуальные туры по пересеченной местности на квадроциклах и снегоходах. Любители катания на коньках могут отдохнуть на бесплатном ледовом катке с музыкальным и световым оформлением.
Для детей в возрасте от 5 до 14 лет имеется детский горнолыжный клуб. Парк «Яхрома» имеет 10 горнолыжных трасс общей протяженностью 3,5 км. Все трассы парка хорошо освещены для ночного катания и оборудованы современными подъемниками (подъемник «Сноу-Шоу» - центральный подъемник сноуборд-парка, подъемник «Экстра» - главный подъемник катальной экстрим-зоны, подъемник «Трассир» - подъемник тяглового принципа, обслуживающий трассы катательного типа, подъемник «Длинный» - в будущем, самый длинный подъемник Дмитровского района, лифт детской горнолыжной школы). На склонах постоянно работают снежные пушки и ратраки, для создания идеального покрытия. Отдельно готовится спортивная трасса, на которой в течение всей зимы можно не только проводить соревнования, но и оттачивать свое мастерство на слаломной трассе с автоматическим электронным хронометром «Омега».
Профессиональные инструкторы обучат начинающих и помогут усовершенствовать технику продвинутых лыжников и сноубордистов. Направленность, дети: Гостиничный комплекс «Яхрома» принимает на отдых взрослых и родителей с детьми. Дети принимаются с любого возраста.
Компания осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с законодательством Российской Федерации и г. Москвы и контрактом (договором) на управление, заключаемым между управляемыми предприятиями гостиничной цепи или их владельцем и Компанией.
Контракт (договор) на управление предусматривает внедрение единых стандартов, централизуемые функции, ответственность и обязательства сторон. Номенклатура стандартов и централизуемых функций, порядок и условия их реализации являются предметом совместной договоренности Компании и управляемых предприятий (владельцев объектов, передаваемых в управление). Разработка и внедрение внутренних стандартов гостиничной цепи, а также осуществление и обеспечение централизуемых функций является прерогативой Компании.
Внутренние стандарты гостиничной цепи и централизация ряда организационно - хозяйственных функций предприятий, вступающих в гостиничную цепь, могут включать (но не ограничивать) следующие виды и направления деятельности:
- разработка и использование общего логотипа и товарной марки;
- разработка и распространение рекламно - информационных материалов, включая комплекты документации, размещаемые в номерах гостиниц;
- дизайн гостиниц, включая фирменный стиль, оформление фасадов и интерьеров номеров, а также иных, в т.ч. общественных, помещений;
- маркетинг, формирование и проведение рекламно - выставочной деятельности;
- организация и обеспечение загрузки предприятий, включая заключение прямых договоров на резервирование и бронирование мест, вхождение в международные и отечественные сети бронирования туристских услуг, формирование собственной сети реализации гостиничных услуг и т.п.;
- разработка и проведение ценовой политики;
- материально - техническое снабжение;
- организация и обеспечение деятельности пунктов питания;
- определение номенклатуры и обеспечение предоставления дополнительных гостиничных услуг;
- размещение в общественных помещениях гостиниц торговых и иных точек по предоставлению услуг сторонними предприятиями;
- предоставление транспортных, переводческих, офисных, бизнес - услуг и иных услуг;
- привлечение кредитов, инвестиций и иных централизованных ресурсов на развитие предприятий, в качестве оборотных средств, а также в иных целях;
- управление финансовыми средствами, включая их размещение;
- проведение финансовых и иных ревизий и проверок, проведение внутреннего и внешнего аудита;
- организация бухгалтерской деятельности, подготовка и представление бухгалтерской, статистической и иной отчетности;
- оплата арендных, рентных, коммунальных и иных платежей, включая услуги связи;
- страхование имущества и работников предприятий;
- подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации работников, наем, увольнение и управление персоналом предприятия;
- юридическая защита и поддержка деятельности предприятий;
- обеспечение безопасности, включая организационные и технические вопросы;
- новое строительство, реконструкция и модернизация зданий и помещений, включая привлечение проектных и подрядных организаций, закупка и монтаж оборудования, мебели и т.п.;
- организация централизованных услуг для предприятий гостиничной цепи.
Обеспечение функций управления Компания реализует путем назначения генерального менеджера, при необходимости - финансового контролера и иного персонала управляемого предприятия или объекта. Деятельность генерального менеджера и финансового контролера, их права и обязанности, а также условия вознаграждения их труда определяются контрактами, заключаемыми с ними Компанией. При этом набор и увольнение персонала, в т.ч. государственных предприятий, передаваемых на управление, является прерогативой генерального менеджера и осуществляется в соответствии с условиями контракта на управление между Компанией и управляемым предприятием или объектом.
Допускается выполнение обязанностей генерального менеджера и финансового контролера соответственно руководителем и главным бухгалтером управляемого предприятия. Допускается также привлечение в качестве генерального менеджера, финансового контролера, иных лиц персонала управляемых предприятий и Компании как российских, так и иностранных физических лиц. Персонал, обеспечивающий обслуживание переданного в управление объекта, включая генерального менеджера и финансового контролера, может быть штатным персоналом Компании, если договором между Компанией и собственником объекта или его представителем не предусмотрено иное решение данного вопроса.
Оплата деятельности Компании осуществляется путем отчислений управляемыми предприятиями и объектами части собственных средств (процент от объема оборота, процент от объема полученной прибыли, фиксированные суммы отчислений или комбинированная система оплаты). Данная оплата включается в себестоимость деятельности управляемых предприятий и объектов.
Взаимоотношения управляемых предприятий и Компании с бюджетом осуществляются ими раздельно. При передаче объекта собственником или его представителем на управление помимо договора на управление могут заключаться соответствующие договоры аренды с Компанией. Доход собственника (владельца) складывается из перечисляемых ему Компанией сумм арендной платы и/или прибыли от управления объектом, определяемой как разница между валовой выручкой (оборотом) и себестоимостью деятельности, включающей отчисления Компании.
Компания не вправе без согласия собственника (владельца):
- приобретать за счет его имущества какие-либо объекты;
- безвозмездно отчуждать его имущество;
- привлекать заемные средства, подлежащие возврату за счет его имущества;
- использовать его имущество для обеспечения исполнения собственных обязательств, не связанных с управлением;
- приобретать в собственность имущество владельца, если иное не предусмотрено законом или контрактом (договором) на управление.
Для формирования штатной структуры рассчитывают и разрабатывают: фонд оплаты труда; численность персонала; штатное расписание (табл. 2.1).
Таблица 2.1. Состав и структура персонала гостиничного комплекса «Яхрома»
Категории персонала 2003 2004 2005
2005 в % к 2003 (чел)
Коли-чество Уд. Вес % Коли-чество Уд. Вес % Коли-чество Уд. Вес %
Руководители 5 15,6 5
18 5 14
-
Специалисты 17 53,2 14 50 19 52,7 111,7
Рабочие 10 31,2 9 32 12 33,3 120
Итого 32 100 28 100 36 100 231,7
Анализ состава и структуры персонала показали, что состав руководителей остался без изменения, а удельный вес снизился в 2005 году на 1,6 % по сравнению с 2003 году это связано с увеличением персонала. Состав обслуживающего персонала увеличился на 111,7% в 2005 году к 2003 году. Удельный вес работников основного производства увеличивается на 33,3 %.
Под штатной структурой организации понимается: количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда по штатным должностям и фонд оплаты труда сотрудников. Данные, необходимые для формирования штатной структуры, определяют исходя из: планового объема производства работ или услуг; нормативов численности и заработной платы; схемы организационной структуры управления; типовых штатных расписаний (табл. 2.2).
Таблица 2.2. Движения персонала в гостиничном комплексе «Яхрома»
Движения персонала
2003 2004 2005 2005 в % к 2003
количество Уд. Вес % количество Уд. Вес % количество Уд. Вес %
1.Выбыло из организации, всего
в том числе:
- на пенсию
- на учёбу
-в Вооруженные силы
- за нарушения трудовой дисциплины
- по другим причинам 4
2
-
1
-
1 100
50
-
25
-
25 3
1
-
-
2
- 100
33,3
-
-
66,7
- 5
3
-
2
-
- 100
60
40
-
- 125
150
200
-
-
2 Принято в организацию 3 - 2 - 6 - 200
3 Среднесписочная численность 16 -
14 - 18 - 112,5
4 Коэффициент приёма 0,8 - 0,6 - 1,2 - 150
5 Коэффициент выбытия 1,3 - 1,5 - 0,8 - 61,5
При анализе таблицы можно сделать следующий вывод, что коэффициент приёма в 2005 году больше на 1,2 чем в 2003 году, это связано с увеличением принятых в организацию работников в 2005 году 6 человек в 2003 году 3 человека и удельный вес 2005 к 2003 году составляет 200%. Таким образом, коэффициент выбытия меньше в 2005 году на 0,8 по с равнению с 2003 годом.
Также приведем уровень образованности персонала гостиничного комплекса «Яхрома»
Таблица 2.3. Показатели образованности персонала гостиничном комплексе «Яхрома», человек
Уровень образования 2003 2004 2005 Изменения, (+,-)
Незаконченное высшее образование 24 16 28 +4
Высшее образование 5 5 5 -
Второе высшее образование 3 3 3 -
Итого 32 28 36 4
Вывод: Незаконченное высшее образование имеют 24 человека в 2003 году и 28 человек в 2005 году, т.е. 77,7% от общей численности работающих - это обусловлено средней возрастной категорией работников и набором студентов на работу. В таблице 2.4 приведем структуру персонала по стажу работы.
Таблица 2.4. Показатели стажа работы в гостиничном комплексе «Яхрома» в 2005 году
Стаж работы в данной организации Количество человек Удельный вес, %
Менее 1 года 20 71,43
От 1 года 8 28,57
Итого 28 100
Вывод: Поскольку, компания с 1997 года представлена на российском рынке услуг, то большая часть персонала имеет стаж работы меньше одного года. В таблице 2.5 приведены показатели оплаты труда, скорректированные на неопределенную величину.
Таблица 2.5. Показатели оплаты труда в гостиничном комплексе «Яхрома» в 2005 году
Категории персонала 2005
Оклад, руб. Бонус, %
Руководители 100 000
20
Специалисты 15 000 7
Рабочие 10 000 3
Вывод: Размер заработной платы колеблется от 10 до 100 тысяч рублей в зависимости от категории персонала, что также влияет на величину бонусов от продажи мебели. Коэффициент текучести кадров за 2005 год составил 27,8%.
Кт = Рв/Р*100 = 5/18*100=27,8 %, где
Кт – коэф.текучести;
Рв – численность работников, уволенных по причинам текучести;
Р – среднесписочная численность работников.
Рассмотрим организационную структуру гостиничном комплексе «Яхрома», которая схематично отображена на рис 2.1.
Организационная структура гостиничном комплексе «Яхрома» строится по линейному принципу. Руководители подразделений находятся в непосредственном подчинении у Генерального директора. Организационная структура предприятия представлена на схеме 2.1.
Генеральный директор
Заместители генерального директора
по экономике по техническим вопросам по производству по коммерческим вопросам
планово-эк. отдел ремонтно-инструментальный отдел технолог отдел мат. техн. снабжения
финансовый отдел лаборатория
отдел сбыта и рекламы
бухгалтерия произв. цехи
отдел контроля транспортный отдел
Рис. 2.1. Организационная Структура предприятия
В обязанности управляющего входит контроль за заказом услуг, ее продажа, работа с контролирующими организациями, обеспечение условий для проведения инвентаризаций, контроль работы оператора базы данных и начальников смен.
В гостиничном комплексе «Яхрома» все специалисты зачисляются на работу на основании на основании приказа о приеме на работу и осуществляют ее на основании должностной инструкции, в которой прописаны права и обязанности сотрудника той или иной должности и работодателя, размер оплаты труда, рабочее время и время отдыха, охрана и безопасность труда, социальные гарантии и компенсации. Организационной структуре соответствует линейная структура управления, преимущества и недостатки которой отражены в таблице 2.4.
Таблица 2.4. Преимущества и недостатки линейной структуры гостиничного комплекса «Яхрома»
ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ
1. Единство и четкость распорядительства: указания непосредственно в отделы отдаются Управляющим. Общие стратегические решения принимаются управляющим и идут далее по иерархической лестнице. 1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям и сферам управленческой деятельности, осуществляемой подчиненными, что ограничивает возможность руководителя по эффективному управлению. На управляющего возложено слишком много функций по управлению совершенно разных структурных подразделений, при решении некоторых вопросов наблюдается нехватка технических и бухгалтерских знаний.
2. Согласованность действий исполнителей, поскольку указания поступают из одного источника, нет противоречий в указаниях.
3. Четкая система взаимодействующих связей между руководителями и подчиненными, в компании принята система пятиминутных общих собраний в течение всего дня, в зависимости от возникающих задач, а также еженедельные планерки.
2. Перегрузка управляющего по причине огромного количества документальной и прочей информации и множественности контактов с подчиненными и руководителями.
4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания.
3. Тенденция к волоките по решению вопросов: а) вопросы рассматриваются непосредственно у управляющего лишь определенное количество раз в месяц; б) из-за постоянной занятости
5. Личная ответственность руководителя за результаты деятельности своих подразделений, более жесткий самоконтроль.
В процессе работы часто складываются такие ситуации, когда на нижней ступени – менеджерам, по каким либо причинам не представляется возможность возложить принятие решения на руководителей и приходится принимать решение самим. Тогда решение принимается на нижней ступени управления без полномочий и прав (или же озвученных в устном порядке), что называется «на свой страх и риск», хотя и обусловлено объективными причинами.
В гостиничном комплексе «Яхрома» при планировании набора сотрудников требуемых профессий и квалификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период. Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом.
Недостатком подбора кадров исключительно за счет внутренних резервов организации является аспект «профессионального устаревания» кадров из-за отсутствия притока рабочей силы со свежими взглядами. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка в подразделения организации информации об открывающихся вакансиях с приглашением квалифицированных и заинтересованных работников. Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и зна-комых, но крайне опасной политикой считается выбор кандидатов на ва-кантную должность среди личных знакомых и родственников.
Наиболее широко применяемым методом отбора кадров из числа кандидатов на вакантную должность является собеседование. Считается, что эффективность отбора зависит от числа собеседований. Работников не-правленческого состава принимают на работу после, как минимум, одного собеседования.
Наименование операций Исполнители
Ген. Директор
Директор подразделения Консультант Ассистент консультанта Соискатель Трудоемкость функции, человеко-час
Предоставление клиентов с которыми следует работать
10
Прием заявки от компании, в которой открыты вакансии 8
Поиск кандидата на открытую вакансию по резюме в Интернете
101
Телефонное интервью с кандидатом и назначение ему встречи в агентстве
55
Заполнение кандидатом анкеты агентства
10
Непосредственное общение с кандидатом, оценка соответствия его кандидатуры открытой вакансии, личностных качеств человека
150
Занесение анкетных данных и собственных пометок в БД агентства, которой могут пользоваться все консультанты агентства
15
Составление договора с понравившимся кандидатом
42
Подпись договора
9
Итого 400
Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалифи-кации в гостиничном комплексе «Яхрома» строится на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него функций, занятию новых должностей, решению новых задач, то есть развитию новых компетенций. Определение потребностей организации в обучении персонала является ключевым моментом для создания системы обучения.
Рис. 2.2. Процесс обучения сотрудников гостиничного комплекса «Яхрома»
Использование указанных выше методов позволяет достаточно верно определить уровень профессиональных знаний и умений, а также психологических свойств у различных категорий сотрудников. Например, при формировании продающих подразделений преимущество будет отдано коммуникабельным сотрудникам, хорошо владеющими навыками продаж.
Для бэк-офиса больше подходят аккуратные, педантичные сотрудники, обладающие соответствующими знаниями и умением подготовки договоров. В компании используются следующие методы: тренинг, передача опыта, разработка рабочих процедур и стандартов, ролевые игры, индивидуальное обучение, изучение практических ситуаций, дискуссии и обсуждения, адаптация вновь назначенных сотрудников и др.
Оценка эффективности обучения является завершающим этапом всего процесса обучения. В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. Такими общими целями могут быть следующие:
1. повышение эффективности управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых проектов;
2. совершенствование коллективной работы и процессов;
3. разработка новых средств для достижения корпоративных целей.
Планы и отчеты об обучении персонала являются конфиденциональной информацией.
Похожие рефераты:
- Основные параметры управления
Парк "Яхрома" включает следующие направления деятельности: семейный отдых; праздничный отдых и отдых «выходного дня»; экологический отдых; горнолыжный ...- Основные параметры управления денежными средствами предприятия
АО "ЕВРО-ЭКСПОРТ" - крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Его доля в валовом внутреннем продукте нашей страны составляет около 1%.
За ...- Основные аспекты управления качеством
В последнее время в рыночной экономике российского государства все больше внимания уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба за каждого отдельного потребителя обуславл...- Основные методы управления денежными потоками
Для определения потоков денежных средств используется прямой и косвенный метод. Разница между ними состоит в различной последовательности процедур определения величины потока денежн...- Основные модели управления инвестиционным портфелем
В качестве методов совершенствования нами предлагается методика формирования инвестиционного портфеля на основе альтернативных теорий эффективного портфеля на основе математического моделир...
|
Дипломные работы 
